问题：什么是人力资源重组？人力资源重组是什么意思？
人力资源重组(HumanResourceReorganization/ReorganizationofHumanResource)：人力资源重组是在企业重组过程中，对企业高层管理人员以及职工的选择和安排。人员重组是其他重组过程的保障和基础，保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉。
随着全球市场差异化的要求，人力资源结构变得日益重要，那些能够在全球范围内吸引，培养，激励最好人才的公司将能够更加充分利用经济发展带来的优势。外资并购境内企业给境内人力资源结构带来了巨大的挑战和机遇。
国企改制后的人力资源重组
国企改制人力资源重组国有企业公司化改制是目前国企改制的主流方向，公司化改制主要包括产权制度改革与劳动人事制度改革两项主要工作。应该说，这两项改革相辅相成、并行不悖。但在当前国企改革中两者却出现了一定偏差，表现在：
1．改制中出现明显的重物轻人倾向，设计者重视资产重组而忽视人力资源重组国有企业改革一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施改制方案，设计者往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司人力资源的重组计划则一笔带过或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。
2．改制后已建立的公司法人治理框架与落后的组织结构和管理模式之间的矛盾相当多的国有企业实行公司化改制是以部分改制为前提的。所谓部分改制就是原国有企业将部分优良资产注入新设立的公司，而国有企业成为新公司的控股股东。在这类国有控股的公司中，虽然有的公司为了实现发行上市，建立了以股东大会、董事会与监事会三会分立为特征的公司法人治理结构，但这仅为公司战略决策提供了一个规范的制度平台，而作为公司战略执行的“落脚点”是公司的人力资源管理平台，也就是组织结构和管理模式的重新设计。许多新公司没有做好这两个层次的衔接工作，特别是，部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的，这种做法显然不能与现代企业法人治理结构相容。已建立的公司法人治理框架与落后的人力资源平台之间的矛盾，造成了新公司的“形似而神不似”，相当多的新公司，甚至是上市公司都犯了“国有企业回归脖，最后导致企业效率重新低下。
3．日益激烈的人才争夺和多元化的人才需要与落后、单一、僵化的人力资源管理体系之间的矛盾现代企业管理中人才的需求是多元化的，基于战略的人力资源管理应从企业实际出发，设计以关键绩效指标为核心的绩效管理系统和满足不同人才需要的分层分类薪酬体系，使薪酬与绩效挂钩，使薪酬重心向关键价值创造者倾斜，从而在企业中创造一种凭能力和业绩吃饭的价值评价与激励机制，促进战略的实现。目前，相当多改制后的新公司人力资源管理系统还处于国有企业人事管理阶段，其职能、理念、所掌握的技术和规则与现代人力资源管理体系相距甚远。
4．建立适应现代企业制度的公司文化同根深蒂固的国有企业文化之间的矛盾企业制度的变革，组织的变革必然要求企业文化的变革。应该说国有企业在体制变革的过程中有些已经形成了自身的企业文化，如以市场为导向的经营理念，以创新进取为核心的企业精神，但大多数企业在领导方式、员工的行为方式和管理者的管理风格方面还沿袭了国有企业的文化，具体表现在：许多国有控股公司的领导方式仍停留在国有企业一把手负责制的基础上，缺乏民主与科学的决策方式；公司员工的行为方式沿袭了原来那种凡事都要请示、工作都需安排的惯性，缺乏积极性、主动性与创造性。管理者的管理风格也没有从感情管理过渡到制度化和理性管理。从上述分析中可以看出，如果把产权变革比作国企改革的核心成果的话，那么以组织变革、文化变革与人力资源体系变革为特征的人力资源重组是维护这一核心成果的重要保证。因为制度是要靠人去执行的，人是最活跃的生产力。如果仅仅是产权制度变了，管理模式没有改变，执行机构没有改变，人的思想观念没有改变，制度就会出现复归现象。
为化解上述矛盾与问题，国有企业改制后的新公司必须认真做好人力资源重组工作：
1.要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。
2．新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，切实解决国有企业原有的组织结构中部门设置不健全，各部门之间职责模糊、联系少、缺乏协调等问题；要强化监察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持“立足市尝突出中心、精干高效、运作有序”的原则，建立适应于现代企业法人治理结构和管理机制的高效运营组织。
3．将组织变革战略与搭建现代人力资源管理体系结合起来，从理念、职能、技术和制度规则上全面改进现有人事部门，建立一套基于战略的现代人力资源管理体系首先，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，建立合同工与临时工的转换机制，形成阶梯式的用工制度，并将技术保密合同作为劳动合同的附件。其次，要以优化生产要素为前提，以任职资格为核心建立岗位设置体系，实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机制，建立起真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的人力资源管理部门。最后，将战略与执行相结合，建立科学的绩效管理体系，通过有效的目标分解和逐步逐层地考核落实来促使公司整体绩效水平的提高，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，还需相应建立起分层分类的薪酬体系，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，与
